一、流程的定义
流程在生活中无处不在。我们在门店管理中涉及的采购程序、票务传递过程都是流程，流程的第一项内容即是作业程序；组织管理前需要做好一些准备工作，包括比如资金、信息、人力、技巧等，这些精细的辅助事宜即为流程的第二项内容；管理是否成功需要以一定的标准作为衡量手段，以一定的制度作为过程监督工具，标准与制度正是流程的第三项内容；工作的完成以出现结果、显现价值为标志，结果与价值也是流程的重要内容。
综上所述，流程是包括行动主体、工作对象、作业程序、辅助事宜、标准、制度以及工作产生的价值等一系列要素的有机组合。
二、我国流程管理的现状
自上个世纪90年代以来，对流程的管理日益受到重视，并作为一种独立的管理方法登陆世界管理舞台。通过流程管理，现代很多企业将自身的管理体系与先进的管理思想、标杆企业的现金制度相融合，使之更适应行业大环境以及满足企业降低成本、简化工作、提高客户满意度的需要。但零售业，尤其是化妆品行业的流程管理尚
白癜风怎么医治未得到重视，更不用说形成规模和体系。
观察我国零售在流程管理方面的现状后，笔者总结出我国流程管理的不良现象：已有自发形成的流程，但没有用文字记录，更谈不上研究分析；同一项工作受到好几个流程的约束，这些流程之间的重合、冲突使得员工理不清头绪，无从下手；流程不完整，譬如项目的落实有人跟进、减速，项目的计划却无人负责；流程不适应实际需要，以至于店员按章办事却不能为门店创造效益，也得不到客户的肯定；责任不清，一旦遇到问题，极易出现部门与部门之间、员工与员工之间相互推卸责任的现象；存在不必要的表格、繁琐的审批程序，以至于员工办事效率低下；没有有效手段收集、统计、分析流程的落实结果，或者统计方式不一，以至于需要耗费很多不必要的事件进行整理。
如果店铺没有科学的流程支撑门店的运营，或者流程运转不畅，势必会失去为客户提供优质产品和服务的市场竞争力，从而给门店目标效益的实现带来阻力。
三、流程化管理的定义
当日历翻过2004年12月11日，根据中国的入世承诺，在华外资零售店的数量、可经营产品、所有制和选址将不再受到限制，将从有保护的竞争阶段走向全面竞争时代。在与拥有庞大资金、先进理念与高效制度支持的外国连锁巨头的正式对决中，中国本土店铺羸弱的流程管理能力更是受到极大的挑战。因此，笔者认为，有必要从门店管理的经脉--流程管理入手，将流程管理的理念扩张到店铺管理的方方面面，将门店的现有资源转化为更有价值的资源。这也是门店做大、做强的必由之路。
本书中所说的流程化管理，即是将店铺各方面的管理工作都梳理成流程，落实到个人，并在此基础上予以全面优化的管理过程。这个定义可概括为这样一个公式：流程化=精细化+程序化+标准化+制度化+系统化
四、流程化的优点
武侠小说中常出现这样的情节：侠客打通经脉后，获得能力的巨大提升，并能延年益寿。流程对门店的作用与之类似。流程化管理使整个门店的目标集中在一起，使流程中的每个参与者具有共同目标，并且知晓自己的工作职责、权限和作业标准。
从客户的角度看，流程化管理展现门店的规范、专业以及高效的执行能力，能够增加客户对商品价值和门店形象的认同感。
五、流程化管理的步骤
1．确定原则
建立有效的流程前，准备工作不可少，其中最重要的是明确原则，并用它指导一切。流程化管理的原则是以门店的发展战略为出发点，以客户的满意为中心，以让工作增值和提升门店综合竞争力为目标。
在这个步骤中，店铺经营者应明确，客户并不单指消费者，譬如消费者是导购、收银员的客户，仓管人员的客户则是采购者、供货商、取货人员。员工应以客户的满意为工作重点而不是门店管理者，他们的工作绩效应由各自的客户评定。只有这样，员工的工作才能更有效率。
2．反察自身
门店的主要流程可分为人的管理流程、物的管理流程和财务的管理流程这三大类。每一类别中又包含着各项子流程。在对流程进行分类、分解的过程中，店铺经营者将很容易了解现有资源、信息、资金的流向，发现现有管理体系中亟待优化的细节。
3．优化流程
在这个阶段，店铺经营者要尽力让不同利益相关者参与到新流程的建立和现有流程的优化工作中来。
建立新流程的重点在于制定明确的计划（确定总流程和各级子流程）、合理安排资源、理清个人职责和进行流程试运行。
流程的优化即是为现有流程做“加减法”的工作。流程优化中的“减法”是指：减去多余的参与人员及重叠的“流程”；删去无法落实的管理规则；消除无效的、非增值的各项活动；消除阻碍“流程”良性运作的因素。做“减法”的目的是只留下可视化、可量化、可考核化的制度。
流程优化中的“加法”是指补充清晰、便于执行的细节制度；增加对“执行标准”的说明性文字；增加顾客创造利益的服务；引入跨部门的协调、监控机制；对业务忙点进行改善。做“加法”的目的是是门店经营者确定相关部门、岗位的职责和义务，便于对流程进行监控与评审。
六、全面实施流程化管理
若对流程体系进行试运行，并在实践过程中确定各流程配合默契、流转顺畅，则可正式实施，否则应进行修正。
我们的门店管理者是流程化管理的组织者，但有些管理者在其中起着阻碍作用。我必须强调，再好的流程都需要管理者的科学参与，否则管理者不仅不能成为门店业绩提升的推手，反而是最难以克服的阻力。
七、为什么要引入流程化管理
1、流程让门店形象更鲜明
对管理流程制定得非常精细，对管理流程执行得极为到位的门店，往往都会形成自己独特的门店文化和整体形象。鲜明的形象有利于店铺与竞争对手之间形成差异，又容易让消费者印象深刻，进而巩固自身在市场中的地位和份额。
过去，受制于流程化的水平，中式快餐真功夫的上餐速度一直远远落后于麦当劳的50秒标准上餐速度。经过全面分析之后，真功夫的管理层发现柜台服务速度不仅与员工素质高低有关，还受到餐厅设备、管理流程及整个营运系统的影响。为了改造薄弱的运营系统，真功夫近年来不惜高薪“招兵买马”，聘请多位高级管理人才，这些人才均拥有丰富的快餐企业运营经验。
以营运副总裁冼顺祥为代表的真功夫管理者首先对后台运营流程进行优化。新流程要求门店对各时段的客流及销售情况进行调查，确定各时段最合理的食品存量，然后进行“补齐式生产”。例如某种食品在某一时段的平均销量为50份，店员先制作40份作为安全存量，一旦实际情况显示存量不足以应对即时需求，店员立即补齐相应食品。这样的流程保证顾客随时能得到新鲜、足量的食品。
接下来，真功夫管理者将门店服务流程分为7个步骤，要求点餐员和备膳员同步完成这一系列步骤，即点餐员收银时，报出顾客的点餐信息，既便于顾客及时纠错，又能够提醒备膳员从储藏柜中取出相应的食物，送往收银台。这一规定杜绝了时间的浪费。
除此之外，真功夫还确定了由10个步骤组成的值班流程，由值班经理根据预计的销售趋势，对员工进行合理排班，将熟练工安排在容易出现时间浪费的岗位上并进行重点跟进，确保营业高峰期的服务速度不受影响。生产流程上的优化，主要是指真功夫营运中心近期将传统的被动“拉动式生产”优化为主动的。
结果证明，这些优秀的管理者的到来为真功夫的管理系统注入的新鲜血液，让该企业的运营流程得到了持续优化。从2007年年底提出“80秒快速服务”的保证，到2008年做出“60秒餐到你手”的承诺，真功夫的上餐速度一再缩减。2010年夏天，该企业郑重宣告，顾客下单后，如果45秒内没能取到所点食物，真功夫将当场赠送热豆浆或百事可乐一杯。
45秒的速度一举刷新快餐行业内由麦当劳保持的50秒上餐纪录，这意味着真功夫目前的流程和服务管理能力已在行业内名列前茅。快捷的服务不仅为消费者提供了便利，也极大地改变了大众对真功夫快餐店服务质量的印象。
显而易见，把各项工作用流程规范起来统一执行，门店的经营特色便会形成。
2、流程教会老板重视细节
近年来，中国本土的不少店铺迅猛发展，并走上连锁经营的道路。但与大规模扩张的繁华表象形成强烈反差的是，组织机
白灵酊构、财务状况、服务理念、经营文化和门店纪律方面的弊端日益凸显，这不但导致单店效益下降，而且阻碍着零售企业的整体经营目标的实现。
追本溯源，我们的零售店铺在制度细化上功力欠缺，即便制定了制度，由于缺乏约束，执行工作总是不到位。譬如，连锁总部提供一个很好的方案，但是经过层层执行就走了样，画虎不成反类犬。细节上的改善可以通过流程化管理来完成，因为流程化管理是对细节的梳理和整合，是对传统管理思维的有力纠正。
首先，流程化管理要求店铺经营者了解现有体制中的种种细节。门店的每项工作包括很多微小而重要的任务，这些细节正是一些店铺运营中最大的瓶颈，也最值得店铺经营者关注。所以，流程化管理必须以管理者对现有管理体制的全面了解为基础。
店铺经营者有必要主动对组织内部的各项工作、岗位之间的任务传递开展全面的、详细的调查和审视，了解当前的管理模式是否足够高效、合理，是否存在进一步简化和改善的空间。例如，一家店铺的经营者发现订货单、入库单等资料均由采购负责人或采购专员填写，既容易出错，又不利于对采购过程的监督、控制。在此基础上，他把资料的输入工作交给采购负责人或采购专员、仓管员分别完成，以便相互稽核。这一改变即是建立在严格审查原油采购机制的基础上。
其次，流程化管理要求店铺经营者事先考虑到未来可能出现的种种问题。流程化管理理念的严谨性要求店铺经营者反察现有体制的弊病后，必须抱着一次就把事情做对的态度，对整个作业从开始到执行完毕的每个细节进行反复推敲，对可能出现的问题予以充分考虑，而不是像以往那样依赖于补救性措施。
因为，当店员重复一项例行工作达到一定次数之后，即可形成一种习惯。流程设计越清晰，就越便于店员执行。若员工一开始接触的是不清晰、不细化的制度，其执行必将与管理者的预期有所差别。一旦错误行为形成习惯，不但难以纠正，而且将持续阻碍门店业绩的提升。
麦当劳是享誉世界的快餐连锁店，其成功与其对标准制度的细化密不可分。上千条管理条例对原料采购、门店经营的方方面面进行规范，所以走进任何一家麦当劳门店，我们吃到的食物都是一个味道。与之相比，我国的一些连锁企业虽已在业内拥有不小的名气，但论起细节管理仍难以望其项背。细节化的管理模式具有更强的机动性，也更便于执行，不仅能够确保门店现场井井有条，还便于及时调整管理*策，紧紧跟随市场的变化。我国零售企业需要向行业标杆学习，将工作流程制定得精细、到位，使员工明确自身在任何一种情况下应当做什么。
管理流程化还能确保店铺经营者能充分了解公司内部状况，对细节的落实予以全面关注。无可置疑，水的升温需要持续加热，一旦不再加热，哪怕水温已经达到99℃也无法出现沸腾现象。如果说店铺管理的每个细节都是平凡的1摄氏度，那么，再小的差错也会成为店铺发展的“短板”，只有从点滴做起，严格落实每个细节，门店的管理水平才能由量变走向质变，迈上新台阶。管理流程化使店铺经营者能够监控流程中各项资源的运用以及各岗位、各环节任务的完成情况，发现低效的环节，进而及时修正。
综上所述，将流程导入店铺的过程即是一个对细节的管理过程，在此期间，店铺经营者对细节的把握能力将得到高强度的锻炼。
3、流程确保员工人尽其才
推行流程化管理制度为员工能力的提升和发挥创造更多机会。
首先，合理的流程体现的不仅是经营者的意识，还有员工的集体智慧。先进理念的普及、流程模型的建立、模拟运作以及贯彻均离不开员工的努力，一些极具创新价值的流程优化方案也往往由一线店员提供。这是因为他们了解各自的业务范围，熟知自身职责范围内各项工作的要点、过程以及亟待解决的问题，也最接近客户和市场。许多经营者每天都在寻觅着门店管理模式中的不足却收效甚微，在这种情况下，何不鼓励员工开动脑筋、各抒己见？这样做既便于从基层的角度帮助自己发现问题、解决问题，同时也为那些具有创造力、策划力的员工创造脱颖而出的机会。
除了流程的导入期，流程化管理的落实过程也对员工意义重大。流程化管理体系包含着各类流程，每类主要流程又可进一步拆分为多条子流程，流程化管理总任务的完成需要以各项子任务的完成为前提。由于流程化管理强调完成某项子任务仍不够，门店必须着眼于整体任务，这就需要相关人员的通力合作，为门店争取最大效益。在这个过程中，员工的协调性和团队精神会得到锻炼。
流程化管理也能够让员工实现自主管理。流程化管理打破传统门店组织的分割状态，在确保各项业务工作均服务于门店发展目标的前提下，放松对个人责任的强制性划分。流程中的每一步骤该做什么、不做什么、标准是什么，都由流程参与人员根据实际需要，进行有弹性的执行，能够较好地弱化店员对管理者的依赖程度。如此一来，面对新问题，员工可以根据流程提供的思路着手解决而不至于酿成大错；面对老问题，由于门店已有明确规定，员工只需“照葫芦画瓢”，不必等待管理者的指导。
流程化管理还打破了等级制度带来的不愉快，很多门店开始拥有资源共享的制度和协同作业的氛围，大大促进民主建设。现代信息技术的发展，使得整合门店内部的资讯不再是个难题。过去只有核心人物才能接触到的资源，如今可以被普通员工所用。哪怕是连锁机构的异地店员也可以通过信息系统获得企业提供的诸多资讯与服务，如工作安排、员工经验分享、会议通知以及管理规章，也可以接受远程在职培训，实现决策支援、会议室的预订、电子表单的审核等。
由于一切为流程目标的实现而服务，因此人员之间有无条件协同作业的义务和责任，彼此的协调、配合不再仅依靠等级强权来控制或者人际关系来实现。店员的协调一致有利于提升团队作战的能力，确保所有需要的可利用资源都能尽快得到调配。
种种便利，使得在流程化管理体制中的店员更能发挥主观能动性，利用一切可利用的资源，顺利完成工作任务。
4、流程让消费者不离不弃
流程化管理为消费者带来稳定的服务。在竞争日益白热化的时代，门店的“抓客”优势集中在提供的商品、服务能否满足需求以及满足需求的能力是否稳定。以真功夫连锁餐饮店为例，该连锁店一直致力于对管理流程进行严格管制。“±0.3毫克的电脑称量误差”、“103℃标准温度控制”等特色与“45秒餐到手”的承诺共同彰显真功夫保持服务质量稳定的能力，使消费者的需求得到持续满足。事实证明，该连锁店稳定的流程控制能力为其带来大量的忠诚客户。
流程化管理为消费者带来高附加值的服务。不能为消费者创造价值、提供愉悦和便利的服务是“伪服务”，昭示着门店的前景堪忧。常见的“伪服务”有三种：第一种是声势浩大却与消费者需求不吻合的错位型服务；第二种是把服务当作例行公事，态度冷淡甚至恶劣的傲慢型服务，例如面无表情地说着欢迎语；第三种则是问题发生后，由于流程、制度不合理，不仅没及时纠正反而使事态进一步恶化的迟钝型服务。这类“伪服务”都对促进消费无益，群众的雪亮眼睛将使提供这类“伪服务”的店家在市场竞争中速速退场。
详尽的流程还便于店员迅速掌握工作要领，减少接待消费者时的失误率。“经营之神”松下幸之助有一个著名的质量管理公式：1％＝100％。该公式是指消费者对企业的整体印象往往来源于局部，例如即使企业只生产了1％的次品，对于购买到这件次品的用户来说，他从该企业买到的是100％的次品。同理，消费者会将对一次不良服务的不满扩大为对整个门店的反感。国外学者的专题研究结果表明，平均每位消费者会将其对一家门店的负面评价传递给其他25个人。这就要求门店必须针对各类业务范畴、消费人群以及即时状况，建立全面而完善的作业流程，绝不能因为一时疏忽而毁掉现有消费者、潜在消费者对门店的好感。流程的调控能力有助于店员执行各项经营决策和制度，以服务环节的优秀表现为顾客呈现店铺整体档次。
5、从单店走向连锁的基础
阻碍单店走向连锁的“瓶颈”是优秀门店的经营模式和业绩难以被“克隆”。贸然开办的分店在经营技巧上存在种种弊端，员工素质良莠不齐，业绩迟迟无法提升等问题久久困扰着连锁企业的老板。他们往往认为问题出在管理者的能力上，却没看到那些将门店经营得红红火火的管理者身上具有哪些共性。据笔者观察，这些业绩“骄子”普遍具备理清业务框架、重建流程的能力。
流程化管理的本质是为各项工作建立模板，通过让店员不断重复作业流程，使之成为店员头脑中可以迅速反应、执行的公式，进而解决优秀作业模式难以“复制”的问题，让优秀门店的经营业绩得到“复制”。
所以，在这里笔者必须强调，对任何一家单店而言，标准化、制度化、规范化、体系化的流程意识没建立起来，店铺都不能从单店跨越到连锁企业。今天把流程化管理落到实处的目的正是为连锁扩张打下坚实基础。
（作者：冯建*）
